質量技術部整理發布

設計企業實施知識管理，應采取哪些策略？

（來源：中國勘察設計信息網）

知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動。當今，以物聯網、大數據和人工智能為代表的信息技術發展，將推動企業數字化改造和智能化應用，企業的組織形態和管理模式也將面臨轉型。勘察設計行業是高度依賴知識積累和知識創新創造價值的行業，無論對企業的短期典型指標——降低成本，為客戶創造價值，還是長期典型指標——提高技術競爭力、人才競爭力，知識管理都具有顯著的促進作用。

設計企業知識管理的難點——設計工作的核心是提供優質穩定、體驗良好的產品。產品品質對設計師個人能力的依賴度過高，不利于保持質量的穩定性和持續性，是設計企業管理的痛點之一。進行設計管理體系變革，采用科學方法進行迭代升級，有利于解決這一痛點。

作為設計管理的重要一環，知識管理按照“收集—分類—整理—儲存—利用—創新”的路徑推進，其中最大的難題莫過于“隱性知識和顯性知識的互相轉化”。基于此，日本著名知識管理專家野中郁次郎提出了 SECI 模型（圖1），為知識管理提出了奠基性的理論和方法。 

SECI 模型將知識的創造和轉化劃分為四種基本模式，即社會化（Socialization）、外在化（Externalization）、組合化（Combination）和內在化（Internalization）。在運用SECI 模型進行知識管理的實操過程中，面臨著以下問題：一是由于隱形知識的社會化表達不可量化、人與人之間的溝通協調極為復雜、運用現代信息技術的手段有限，效果往往不甚理想，這一問題對設計企業而言尤為突出；二是顯性知識是關于過去而非現在或未來的，當今商業環境瞬息萬變，會讓現有的顯性知識迅速過時，過于依賴顯性知識會導致人們對當前形勢的誤判。

設計企業知識管理的措施——知識管理又被稱為“一把手工程”，原因在于這項工作難度大，需要調動多方面資源，進行跨部門溝通，同時缺乏成熟、可借鑒的經驗，難以形成規范的制度體系，時常需要權變或者臨時決定，需要公司管理層給予強有力的支持。

為了保證知識管理的科學合理和可持續發展，在建立知識管理體系中，可以嘗試采取以下措施：

一、做好分類，打好知識管理的基礎

分類是知識管理的基礎，也是設計企業精細化管理的基礎。

設計管理體系的打造離不開技術的積累，經過相對長期的發展，設計企業會形成一些特有的技術基因，通過市場方向、項目類型、組織機構設置、專業設置、人員結構等載體予以反映。

研究這些技術載體及其關系，按一定管理邏輯進行分類，可以繪制出企業的知識地圖，為企業知識管理提供基本的管理脈絡，方便員工按圖索驥，進行知識分類、整理與共享，不斷豐富和提升設計管理體系。

二、市場與客戶

對設計業務所涉及的市場進行分類，按地區或行業進行統計，有利于分析公司核心業務，不斷確定和調整業務方向；對客戶進行分類，分析不同類型的客戶需求，便于制定個性化的服務策略，降低成本、提升質量。

三、項目與技術

項目是設計管理的主要對象，進行項目類型的劃分，是設計企業開展精細化管理的基礎。以項目需求為導向發展專業技術，是設計企業技術成長的基本路徑。項目管理有通行的經驗可供借鑒，如 ISO9000的過程管理方法和PMBOK 的 10個知識領域等。通過項目分類，設計企業根據各種類型建筑的量化統計，優化組織結構，提升生產效率；根據特定類型建筑的技術特點，促進特定類型項目設計水平的提升，發展具有行業領先水平的核心技術，培養企業乃至行業專家。

對專業技術進行精細化管理，分析項目類型對技術的要求，采用項目業績、評獎評優、科研（研發課題、論文、專 利）、人員梯隊等指標進行量化評估，尋找專業技術領域的優勢和短板，為人才儲備和科研提供精細化的決策依據。

四、人力資源

為合理化人員梯隊，促進技術人員的專業化成長，可綜合考慮人員的工作年限、職稱、業績、經歷等，將技術人才劃分為以下等級：

一級為初學者，基本確定職業目標，但業務不夠熟練，解決問題需依賴他人的指引和幫助。

二級為熟練工作者，雖然效率和質量一般，但可以獨立完成大部分常規項目。

三級不僅能夠高效完成常規項目，還可以勝任復雜困難的項目，在某些領域積累工作模式和套路，形成工作直覺。

四級在行業內處于技術領先水平，能夠在全專業和全行業的視角下進行思考，明確自己的優勢和局限，創新出系統化的方法論，解決更為復雜和宏大的問題。

專業技術人才可根據個人志向和工作背景，選擇技術領域進行發展，每個領域指定一位公司層面的負責人，利用公司的專業技術管理渠道，協調專業技術領域的發展。

五、結合業務，識別知識管理的關鍵舉措

“羅馬不是一天建成的”，目前知識管理學科并不成熟，缺乏現成的體系和專業人才，開展工作需要極大的耐心。在制定遠景目標的同時，更需要將遠景目標分解為多個小目標，施以行之有效的措施，不斷推進計劃達成終極目標。

六、成果文件數據化

設計企業的檔案系統中留存著大量的項目成果文件和制度文件，過去缺乏有效的數據分析手段，致使這些文件蒙塵多年難以發揮作用。如今借助大數據的技術支撐，以項目類型、技術特征、人員特征為指標，對這些資料進行多維度的分類，經過統計分析獲取普適性的參數，進而歸納總結形成經驗規律。

七、管理流程梳理

設計工作和項目工作需要多部門、多專業、多崗位的合作，設計企業通過工程管理的方法，經過長期積累和迭代后，形成固有的工作流程。工作流程有顯性和隱形之分，顯性化程度與信息化水平成正比。對于設計企業，流程管理的重要性毋庸置疑，一旦經營生產業務和職能管理業務的流程不順暢，將造成部門間的推諉扯皮，嚴重影響生產效率，降低服務水平。

流程管理應以價值創造為導向，以企業的戰略發展要求為目標，從“客戶需求”出發，到“客戶滿意”為止，設計“端到端”的核心流程，對內部管理流程和支持服務流程進行梳理（圖 2），逐步將隱形流程顯性化，分層分組進行管理，為企業組織的機構設置、崗位設置、制度建設、信息化系統建設，搭建統一的業務管理框架。

八、特殊案例復盤

對大量項目進行統計分析，得到的是基于當前技術經濟水平和社會環境的平均參數，在建立基準的同時也掩蓋了一些偏差。這些偏差以某些案例為載體，或預示技術和管理水平的躍升，或暗藏著亟待解決的制度漏洞。對于這些特殊案例，通過復盤明確“偏差”背后的原因，形成寶貴的知識資產。

九、科研創新策劃

細分專業技術領域后，通過與行業標桿和競爭對手對比，形成更為細致的技術發展要求；針對目標市場的開拓，需要儲備具有競爭力的專項技術；在新材料、新技術、新方法的推動下，技術應用需要新的解決方案；在攻堅克難完成項目的過程中，會隨項目形成關鍵技術的解決方案，以上都離不開科研創新活動的組織和策劃。

十、企業標準制定

企業標準是知識資源和技術進步的重要載體。工作的流程要求、分部分項的要點難點、技術參數和項目案例等，都可以通過技術標準進行階段性固化，避免技術資源的流失。

十一、堅持服務，推進企業“中臺”建設

“中臺”的概念源于互聯網企業，即建立一個能同時支撐多個業務、讓各業務之間信息形成交互增強的機制。隨著設計企業業務的不斷增多和復雜化，在業務管理上出現了不少重復的環節，如果每個環節都獨立開發，會造成資源的浪費，因此，可以采用統一的平臺完成基本流程，對共用環節進行模塊化處理。

十二、建設“中臺”團隊

“中臺”管理團隊可以是實體，也可以是一個概念。設計企業有淡季和旺季之分，一年中忙閑不均會帶來階段性的人員“冗余”。中臺團隊以企業相關職能部門（技術質量、文件及信息化管理）人員為主體，吸納階段性的“冗余”人員，在不增加企業人力負擔的前提下開展工作。

“中臺”團隊的工作內容包含但不限于：管理顯性化知識，為經營生產賦能；提煉典型項目的知識點；組織編制企業技術標準；對業務流程進行系統化管理；收集各業務模塊的知識需求等。

十三、構建知識地圖

地圖的價值在于標示空間相對關系，設計企業知識地圖的價值則在于管理者可以根據項目類型，快速匹配人力資源；員工可以便捷地尋找知識資源，熟悉企業業務。知識地圖可以將項目、技術、內外部組織、人力進行充分關聯，企業還可以根據需要增加市場、業務類型、客戶等其他維度的信息。

十四、搭建信息系統

對多維度的信息進行管理會造成數據的指數級增長，需要信息技術的有力支撐。信息管理系統以分類為基礎對現行知識進行有組織的管理，形成企業的結構化知識資產。一個典型的知識管理系統包含三個方面：一是根據企業發展需求建立知識圖譜，以有目的管理為主，進行顯性知識管理；二是對主價值鏈的流程進行管理，在流程中傳遞、演化企業知識；三是根據技術特征進行技術人員細分，利用知識地圖，讓員工與相關專家發生連結。（圖3）

十五、服務項目工作

知識源于項目、用于項目，這是知識利用的根本目的所在。將知識管理成果運用于項目之中，可以起到事半功倍的效果。識別的風險因素清單、同一客戶流程的資料、同一類型項目的解決方案、同一地區項目的環境特征、同一地區的統一技術措施等，都可以作為項目工作的參考資料；設計團隊的人力資源策劃、方案評審的專家資源配置，也都可以借助知識管理成果取得較好的執行效果。

培育知識管理的文化土壤——要推動知識管理成功，在企業中開展知識管理文化建設很有必要。進行知識管理意識的培育，可以采取如下幾項具體措施：

一是開展多層次、多形式的普及性教育，讓員工充分意識到知識管理的價值，自覺自愿地將知識作為企業重要的資產進行管理。

二是營造尊重知識的氛圍，適當調整管理層級秩序，對知識貢獻者給予充分的尊重和激勵，鼓勵大家奉獻知識、利用知識。

三是適當降低對知識管理的回報期望。雖然知識管理對企業各項工作有著顯著的促進作用，但畢竟不在企業的主價值鏈上，并且管理難度較高。工作重心還需放在企業的經營生產管理體系上，知識管理應被視作輔助手段，降低期望輕裝前行。

設計企業的知識管理工作要以企業的傳承和發展為目標，以員工賦能為主要工作路徑，充分利用先進的信息技術手段和知識管理理念，為企業建立多維度、全方位的知識檔案，促進知識在不同層級員工之間的流動。知識管理的方法并非一成不變，需要在經營生產實踐活動中，將知識管理與企業的經營生產管理、人員梯隊建設相結合，不斷探索更合理、更優化的實踐方法，從而提升設計企業的知識管理水平，最終達到以知識驅動創新的目的。

公開方式：內部公開

主送：公司管理層、各部門負責人                                                 2020年9月3日印發